Reorganisation des HR-Bereichs

Branche: Metall - Pulvermetallurgie
Linienfunktion: Konzern-Personalleiter
Umsatz: 1,4 Mrd. Euro (kons.)
Mitarbeiter: 14.500

Aufgabe:
Neuaufstellung einer ineffizienten, zu stark auf Administration fokussierten HR-Organisation in der Zentrale. Etablierung neuer Strukturen und Prozesse unter konsequenter Verfolgung einer Digitalisierungsstrategie. Kosteneinsparungen bei gleichzeitigem Qualitätsgewinn durch internen Aufbau zukunftsrelevanter HR-Kompetenzfelder.

Vorgehensweise:
(1) Gespräche mit jedem einzelnen Mitarbeiter; Auflistung der Tätigkeitsfelder sortiert in 4-Felder-Matrix (x-Achse=Zeit/Qualität; y-Achse=niedriger/hoher Wertbeitrag)
(2) Identifikation aller Schnittstellen zu anderen HR-Tätigkeiten und ins Unternehmen hinein
(3) Klare Kommunikation über die Chancen (und erfolgskritischen Punkte) der neuen Organisation und Erwartungshaltung
(4) Einschätzung über das Leistungs- und Entwicklungspotenzials jedes einzelnen HR-Mitarbeiters sowie bevorstehende „natürliche" Fluktuation
(5) Neustrukturierung aller Tätigkeitsfelder und Bündelung in verschiedene Kompetenzzentren
(6) Erstellung einer HR-Digitalisierungsstrategie mit klarer Priorisierung und vorheriger Bereinigung des Datenmülls und langsamer, bürokratischer Prozesse
(7) Im Nachgang regelmäßige Kommunikation mit Beteiligten, um Probleme/neue Schnittstellenthemen kurzfristig zu erkennen und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten

Ergebnis:
(1) HR-Organisation übererfüllte die vom Konzern vorgegebenen Headcount-Ziele; Abbau um netto 6 Vollzeitäquivalente durch ATZ, Jobrotation und echte Entlassungen
(2) Im Gegenzug fachliche Stärkung durch Aufbau bis dahin noch unbesetzter Kompetenzfelder (International Transfer, Vergütung, HR Information Systems)
(3) Bessere Servicequalität durch schlankere Abläufe; ein unabhängiges, externes Audit (Randstadt) konnte eine Position unter den TOP 3 Recruiting-Abteilungen des Landes bescheinigen
(4) Einführung eines konzernweiten, übergeordneten strategischen HR-Systems zur besseren Nutzung von Daten für Personal- und Geschäftsentscheidungen (Workday)
(5) Wesentlich geringere Inanspruchnahme externer Berater und Dienstleistungen (Kostenersparnis und Qualitätsverbesserung)
(6) Regelmäßige Feedbackgespräche; Zielerreichungsgrade auf viel höherem Niveau